O Bullpup sniper russo.

DESCRIÇÃO Por Ottavio B. Correa O projeto do rifle SVU (Snaiperskaya Vintovka Ukorochennaya – rifle sniper encurtado) remonta ao ano de 1970, quando havia se decido desenvolver um rifle sniper compacto pra as tropas paraquedistas soviéticas (VDV). O rifle foi projetado usando o sistema de ação padrão do Dragunov SVD, mas convertido para um “layout” bullpup. Na época, este projeto nunca passou do estágio de desenvolvimento, mas em torno de 1991, foi ressuscitado pela Tula Arms Plant e oferecido ao Ministério Russo de Assuntos Internos (MVD) como um rifle para operações urbanas. Acima: O fuzil SDV Dragunov acima do OTs-03 SVU. A diferença de comprimento é notável e facilita muito a mobilidade em ambiente urbano para o modelo SVU. Naquele tempo o MVD aceitou a oferta, mas exigiram que o rifle fosse convertido de semiautomático para uma versão totalmente automática (capaz de fazer rajadas) com modo de fogo seletivo (provavelmente inspirados pelo rifle alemão HK G8, este que é uma variação policial do HK-11 para ser usado com mira telescópica e possui modo de fogo automático). Essa conversão foi realizada pela TsKIB SOO (Uma fabrica de armas para caça e materiais militares, subsidiaria da KBP Instrument Design Bureau). Acima: O fuzil alemão HK-11 influenciou, certamente, a opção por acrescentar capacidade de fogo totalmente automático no OTs-03 SVU. Ele ficou inicialmente conhecido como OTs-03 na versão semiautomática com bipé e OTs-03AS na versão totalmente automática, com seletor de modo de disparo (SVU-AS). Em meados da década de 90 este rifle foi produzido pelo Arsenal de Tula e emitido em números limitados pra varias organizações militares ou policiais em toda a Rússia, mas sua fabricante padrão continuava sendo a TsKIB SOO. O SVU foi visto pela primeira vez em uso na Primeira Guerra da Chechênia (1994-1996). Acima: Um soldado russo faz visada no seu SVU, note o grande cilindro na ponta do cano que serve para reduzir o recuo o som e as chamas dos disparos. O sistema de ação do SVU-AS é basicamente o mesmo do Dragunov SVD (a diferença é que o SVU-AS é automático), um sistema operado a gás onde os gases do disparo são capturados por um orifício acima do cano e transportados por uma espécie de tubo que leva um pistão a movimentar o ferrolho rotativo com três ressaltos disparando 650 tiros por minuto. O SVU tem um sistema de supressão de ruído, quebra-chamas e um freio de boca em uma única peça integrada ao projeto, ou seja, uma configuração padrão que já vem de fabrica que além de diminuir o barulho do disparo e das chamas, age como um diminuidor de recuo e que pode absorver até 40% da energia do “coice” que a arma dá ao disparar. Algo muito útil no campo de batalha, onde usado por atiradores furtivos, reduzem ainda mais as chances destes serem detectados, podendo fazer disparos sem serem ouvidos e também em operações noturnas onde sua posição seria dificilmente encontrada devido ao quebra-chamas diminuir, ou quase anular, o flash quando disparada e também amortecer o recuo em modo automático caso haja necessidade de se usar esse recurso. O SVU-AS além de ter o quebra-chamas/silenciador/redutor de recuo, vem com um bipé montado na parte de baixo do guarda mão. Acima: Atualmente o fuzil SVU é usado pelo ministério do interior da Rússia. O sistema de mira padrão do SVU é alça e massa de miras de ferro com bases dobráveis, com a alça ajustável entre 100 e 1300 metros. Há também trilhos laterais para se montar uma variedade de miras telescópicas e até de visão noturna, sendo que o PSO-1 (Pritsel Snaipersky Optichesky, “Mira óptica sniper”) é a mais popular, notar que esta é a mira padrão do SVD. Além dos itens citados acima, o SVU conta também com uma coronha móvel, ela possui uma mola que faz com que o atirador não receba diretamente o recuo da arma, funcionando como uma espécie de amortecedor. Sistema parecido com o do FG-42 alemão utilizado pelos paraquedistas na Segunda Guerra Mundial. Acima: A luneta PSO-1 em seu estojo do transporte. Essa mira é usada em vários rifles de precisão russos. Muito popular entre os estados membros do Pacto de Varsóvia. O SVU utiliza carregadores tipo “Box” padrões do rifle Dragunov com 10 cartuchos no calibre 7.62x54mmR, carregadores com maior capacidade também foram projetados, mas nunca fabricados. Esse é um inconveniente que pode gerar dor de cabeça para quem utilizar essa arma em modo automático, sua baixa capacidade de comportar munições faz com que em modo de rajadas a munição acabe com certa rapidez, mesmo com sua relativamente baixa cadencia de tiro. Outro fator que pode ser levado em conta é a alta potencia de sua munição, mesmo com todos os aparatos para se reduzir o recuo, ele continua bastante alto. Acima: O OTs-03 desta foto está equipado com uma mira com intensificado de luminosidade para disparos noturnos ou em condições de luminosidade ruins. FICHA TÉCNICA Calibre: 7.62x54mm Rimmed Miras: Padrão PSO-1 4X Carregador: 10 tiros. Taxa de tiro: 650 tiros/ min. Peso vazio: 4,4 Kg (SVU), 5,5 Kg (SVU-AS). Comprimento: 90 cm. Comprimento do cano: 52 Cm.. Sistema de operação: Ferrolho rotativo com tomada de gases Alcance máximo efetivo: 1300 m. Velocidade do projétil: 830 m/s

O mercado bilionário da espionagem no Brasil

Operação da PF revelou a venda indiscriminada de dados sigilosos. Em 2011, o mercado - legal e ilegal - de espionagem movimentou no país 1,7 bilhão de reais Por: Kamila Hage

Área de direito de família representa 41% do mercado nacional de espionagem (Thinkstock) A Operação Durkheim, deflagrada pela Polícia Federal na última semana, lançou luz mais uma vez sobre a venda indiscriminada de dados sigilosos no Brasil. A quadrilha tinha braços em variados setores e faziam parte dela policiais, funcionários de bancos e empresas telefônicas. As vítimas do esquema podem chegar a 10 000 pessoas, entre as quais estavam o prefeito Gilberto Kassab, um senador, um ex-ministro, dois desembargadores, um banco, uma retransmissora de TV e inúmeros empresários, que tiveram seus dados violados. Fundamentado na ilegalidade, esse mercado tornou-se próspero para seus operadores e para interessados em devassar a vida e os negócios alheios. Estudo da RCI - First Security and Intelligence Advising, consultoria em inteligência e segurança, estima que o mercado de espionagem tenha movimentado no Brasil 1,7 bilhão de reais em 2011. A cifra inclui serviços de empresas e de profissionais, formalizados ou não, e investimentos em equipamentos e contraespionagem. Regulamentada desde 1957, mas livre de qualquer fiscalização, a profissão de detetive particular abarca uma ampla gama de pessoas, nem sempre éticas ou bem-intencionadas. Os desvios mais comuns são a instalação de escutas telefônicas ilegais e a quebra de sigilo bancário, obtidas com o suborno de funcionários de companhias de telefonia e de instituições financeiras. “O clássico detetive particular vive sempre numa linha tênue entre a legalidade e a ilegalidade. Se ele quiser levantar dados de uma pessoa, dentro da legalidade, vai demorar muito tempo, se é que vai conseguir”, afirma Ricardo Chilelli, especialista em segurança e presidente da RCI. Também é comum que ex-policiais e ex-membros de agências governamentais, em virtude da acessibilidade a dados secretos, componham o furtivo mercado de detetives particulares. A Operação Monte Carlo, deflagrada pela Polícia Federal em fevereiro deste ano, revelou que o bicheiro Carlinhos Cachoeira contava com ajuda de um araponga para plantar grampos em pessoas do seu interesse. O ex-sargento da Aeronáutica Idalberto Matias de Araújo, conhecido por Dadá, foi preso na operação, mas, em junho, conseguiu um habeas corpus e está em liberdade desde então. A RCI existe há 22 anos e assessora 25 companhias brasileiras no setor da contraespionagem, para frear o vazamento de informações, principalmente das áreas de planejamento e marketing. “As empresas perdem com espionagem no Brasil de 1 bilhão de reais a 1,5 bilhão de reais”, diz Chilelli. Pesquisa feita com 451 detetives particulares do Brasil aponta que a área de direito de família representa 41% do mercado nacional. Dentro desse nicho, lideram as demandas por suspeita de adultério. É o caso clássico do desconfiado que coloca um espião para acompanhar a rotina do cônjuge, para elucidar suas dúvidas. Mas, segundo Chilelli, os escritórios de advocacia também vêm recorrendo aos artifícios da espionagem. Eles têm contratado detetives para reunir dados que podem ser usados em processos de separação ou de pensão alimentícia. “É uma forma de descobrir o tipo de vida que o espionado leva e qual seu verdadeiro potencial econômico”, afirma. O mundo da espionagem abarca ainda um mercado de dossiês sobre os mais variados temas e que servem, sobretudo, a empresas. A área está em franca expansão e já representa 39% do mercado da espionagem. Na esfera política, esses dossiês as vezes resultam em grandes escândalos, como o que houve nas eleições presidenciais de 2010, com um documento elaborado a partir da quebra de sigilo fiscal de Verônica Serra, filha do então candidato à presidência José Serra (PSDB). Uma investigação da Corregedoria da Receita Federal descobriu que os dados fiscais de Verônica foram violados duas vezes – ambas em 2009. Localização – Outros 10% dos serviços de espionagem correspondem a pedidos de escritórios de advocacia, para a localização de pessoas que constam como partes de processos judicias, mas estão desaparecidas, o que atrasa o andamento da ação. Apesar de alguns escritórios de advocacia terem como prática recorrer a espiões, há um limite imposto pela lei. Se o serviço contratado envolver alguma ação ilegal, como a quebra de sigilo, o advogado será também responsabilizado pelo crime. O presidente do Tribunal de Ética da seccional São Paulo da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), Carlos Eduardo Fornes Mateucci, afirma que advogados que contratam serviços ilícitos podem ser suspensos por até 120 dias. A punição pode chegar a uma expulsão da OAB, se houver uma condenação judicial. No passado, os detetives particulares eram remunerados por hora de trabalho. Ou seja, quanto mais tempo demorassem em um caso, maior seria o pagamento. Esse cenário mudou. Hoje, eles recebem por empreitada. Assim, buscam o maior número possível de clientes e, portanto, a agilidade se tornou crucial no novo sistema. Abre-se, para os maus profissionais, uma brecha para a ilegalidade. Na prática, recursos como as interceptações telefônicas são usados com frequência como atalhos. Continue a ler a reportagem clicando aqui. Infográfico VEJA

A profissão na prática – A profissão de detetive foi regulamentada em fevereiro de 1957, pela Lei nº3.099. Contudo, não há órgãos fiscalizadores das atividades de investigação particular. Os profissionais que escolheram o lado da legalidade brigam pela aprovação do um projeto de lei no Congresso Nacional que crie órgãos de controle. Doze documentos com esse propósito estão em tramitação no Legislativo. A esperança está no PL nº1211, de 2011, que propõe a criação do Conselho Federal de Detetives do Brasil e institui Conselhos Regionais. O texto aguarda a designação de um relator na Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania (CCJC) da Câmara dos Deputados. “Nossa expectativa é de que a proposta seja votada no próximo ano”, diz Fernando Carvalho, presidente do Sindicato dos Detetives Particulares do Estado de São Paulo (Sindesp). Com quarenta anos de experiência na profissão de detetive particular, Carvalho avalia o peso que uma investigação ilícita pode ter na vida de uma pessoa. “Que autoridade eu tenho para quebrar o sigilo de quem quer que seja? Nunca se sabe para que o cliente quer aquele dado, Será que é para matar, torturar, sequestrar?”, diz. “Detetive tem que ter o pé no chão. Não pode fazer o que quiser.” Fabricio Dias, proprietário da agência Líder Detetives, está no mercado há quatorze anos. “Existem outros caminhos para você conseguir a prova sem ter que passar para o lado da ilegalidade”, afirma. “Um deles é seguir a pessoa e fotografá-la.” A agência tem um corpo de quinze profissionais, que trabalham como freelancers e são pagos por caso. Uma investigação básica custa em média 4 000 reais. No pacote estão inclusas imagens da pessoa seguida e escutas autorizadas, instaladas em casas e automóveis. Os grampos só são considerados autorizados quando o dono da residência ou do carro permite sua instalação. Assim, o mecanismo é muito usado para investigar adultérios, já que o contratante mora na mesma casa do investigado. Apurar uma traição conjugal leva, em média, de cinco a dez dias. Atuar dentro da lei, no entanto, custa clientes às agências especializadas. Fabricio Dias conta ter perdido trabalhos para outras empresas por não oferecer serviços ilegais. “Se o cliente pede, e o detetive fala que é crime, a pessoa simplesmente vai procurar alguém que faça esse trabalho, pois há oferta no mercado.” Vale lembrar: instalar escuta telefônica não autorizada judicialmente é crime previsto em legislação ordinária de 1996. A pena para a violação é de dois a quatro anos de reclusão. Já a quebra do sigilo bancário é ilegal de acordo com lei complementar de 2001, com pena prevista de um a quatro anos de reclusão. Se provado qualquer um dos crimes, a vítima ainda pode processar o culpado por danos morais com pedido de indenização, pois a inviolabilidade da intimidade é um direito garantido pela Constituição Federal. Contraespionagem – Do outro lado do balcão, há a contraespionagem, a defesa de informações sigilosas. Com medo do impacto econômico que o vazamento de um dado pode gerar, muitas companhias contratam consultorias para neutralizar a venda de dados sigilosos. Essas empresas contam com uma gama abundante de equipamentos que identificam câmeras de vídeo, microfones e outros artifícios tecnológicos usados no mercado da espionagem. “A cada dez vezes que me chamam para verificar se existem grampos em uma empresa, em seis eu encontro alguma coisa”, afirma Ricardo Chilelli, que atua no setor. Da cifra de 1,7 bilhão de reais que o mercado da espionagem movimentou em 2011 no Brasil, pelo menos 543 milhões foram gastos em contraespionagem. As companhias não economizam na proteção de suas informações e usam recursos cinematográficos para isso. Um deles é a “sala antigrampo”. No Brasil há 286 salas desse tipo, que custam de 75 000 a 500 000 dólares. Elas não possuem janelas e são equipadas com apetrechos capazes de identificar qualquer atividade eletromagnética. Não é possível usar gravador, celular ou microfone dentro do ambiente. Esse tipo de cômodo é usado por empresários para reuniões que envolvem negociações secretas ou, por vezes, escusas. A maior parte das salas antigrampo está em Brasília. “As empresas montam o que chamam de “escritório de relações governamentais” na capital federal, onde são instaladas essas salas. A função é criar ambientes seguros para fazer o famoso lobby”, afirma Chilelli. Os números da espionagem no Brasil mostram o valor da informação, seja ela pessoal ou empresarial. No mundo dos negócios, a relevância dos dados é refletida nos ganhos e perdas econômicos de uma corporação. Na vida pessoal, o uso de dados fruto de espionagem podem causar desde um divórcio milionário até um crime passional

Seleção nada natural

Mico-leão-dourado (Leontopitechus rosalia): vive na Mata Atlântica O risco de extinção das espécies brasileiras é evidente e aumenta a cada dia. Mas o problema pode ter começado muito antes da chegada de Pedro Álvares Cabral ao Brasil por Marcelo DelduqueFonte: NATIONAL GEOGRAPHIC BRASIL No fim de 2000, uma ararinha-azul macho que vivia livre na natureza sumiu de Curaçá, no sertão baiano. Foi o ato derradeiro de uma luta que ecoou muito além dos limites do semiárido nordestino. A menor entre as araras brasileiras, de nome científico Cyanopsitta spixii, era uma sertaneja forte, de asas longas, com voo sofisticado e econômico de energia, adaptada ao ralo alimento encontrado no semiárido. No entanto, essa espécie evoluída em termos adaptativos era bela demais, e não forte o bastante, para resistir à predação humana. Extinções sempre existiram, pelo menos há 3 bilhões de anos quando teve início a vida no planeta. A grande maioria das espécies que surgiram não está mais aqui. E a biodiversidade que conhecemos é resultado de complexa teia de seleção de espécies mais bem adaptadas a cada condição natural. O ser humano provocou mudanças sem precedentes na trajetória da vida. Em alguns milhares de anos, ele conquistou todos os continentes, dotado de um poder destrutivo comparável aos fenômenos responsáveis pelas extinções em massa no passado remoto - a exemplo do súbito desaparecimento dos dinossauros. Quanto já extinguimos? "Os biólogos acham difícil apresentar sequer uma estimativa aproximada da hemorragia, porque, para começar, sabemos pouquíssimo sobre diversidade. Extinção é o processo biológico mais obscuro e localizado", explica o naturalista americano Edward Wilson. E arrisca: "A atividade humana aumentou a extinção em mil e 10 mil vezes além desse nível [o nível natural] nas florestas tropicais apenas pela redução de sua área. Claramente estamos vivendo um dos grandes espasmos de extinção da história geológica". A ararinha-azul foi dizimada pela avidez dos traficantes de pássaros, estimulados por colecionadores que chegavam a pagar até 40 000 dólares por um único espécime. Como no processo econômico de oferta e demanda, o valor inflacionou à medida que a ave rareava. Em 1995, pesquisadores chegaram a soltar no sertão uma fêmea nascida em cativeiro. Mas o tão esperado acasalamento nunca aconteceu. Após o sumiço do macho de Curaçá, a guerra passou a ser travada em cativeiro. O objetivo é parear os cerca de 70 exemplares existentes mundo afora, "contemplando o máximo de diversidade genética possível", informa a bióloga Yara Barros, coordenadora de cativeiro do Comitê Permanente para Recuperação da Ararinha-Azul, vinculado ao Instituto Chico Mendes. "O desafio para os próximos anos é aumentar a população em cativeiro para, no futuro, tentar a soltura na natureza." Uma questão crucial é se as matrizes existentes ainda poderão dar conta de manter uma população viável. "Infelizmente, isso é o que temos", resigna-se Yara. Além da herança genética, há os aspectos de conhecimento e aprendizagem que passam de pai para filho, como busca por alimento e técnicas de proteção contra predadores. Se a espécie retornar de fato ao ambiente, esses hábitos deverão ser reaprendidos. O impacto da ação humana no Brasil pode ser bem mais antigo que o desembarque da esquadra de Cabral há 500 anos. Na realidade, o ser humano chegou à América do Sul há pelo menos 12 mil anos, e os primeiros grupos que povoaram os campos no continente conviveram com uma fauna estranha aos dias atuais. Os caçadores nômades foram atraídos pela fartura de grandes mamíferos, como preguiças, tatus gigantes, e outros animais, como elefantoide, toxodonte e esmilodonte - alguns maiores que bois. A chegada do ser humano coincidiu com a súbita extinção dessa megafauna, o que sugere uma associação entre os dois eventos. Os homens teriam se fartado tanto com a abundância quanto com a facilidade de caça, sem dar conta do extermínio. É apenas uma hipótese, mas pode ter sido o prenúncio do que estava por vir. Até os portugueses aportarem, não há indícios de nenhum evento de impacto tão profundo como o extermínio da megafauna - várias espécies teriam sido extintas logo no começo da colonização. Segundo relata o historiador Warren Dean, o cronista Fernão Cardim havia descrito uma ave de penas de "quase todas as cores em grande perfeição, a saber, vermelho, amarelo, preto, azul, pardo, cor de rosmaninho, e de todas estas cores tem o corpo salpicado e espargido", que não corresponderia a nenhuma espécie encontrada nos dias atuais. O resultado é que o Brasil é hoje o segundo país em número de espécies ameaçadas. Está atrás apenas da Indonésia, de acordo com a Fundação Biodiversitas - entidade encarregada da lista vermelha de espécies da fauna e da flora ameaçadas de extinção que segue metodologia da União Mundial para Conservação da Natureza (IUCN, na sigla em inglês). De acordo com o último levantamento, existem 627 bichos ameaçados no Brasil, contra os 207 relacionados em 1989. Há sete espécies extintas definitivamente e duas extintas na natureza. "Em 1989, participaram do levantamento 22 especialistas; já em 2003 [data da última pesquisa realizada] foram 227 pessoas", explica Rafael Thiago, da Biodiversitas. "As descobertas de novas espécies e as pesquisas aumentaram; porém, ainda conhecemos bem pouco sobre nossa fauna. Mas as pressões também se tornaram mais agudas", diz. Embora imperfeitas, as listas ajudam a subsidiar políticas públicas de conservação, a fomentar a pesquisa e o manejo, e até estimulam a criação de unidades de conservação. Não fosse uma espécie vistosa, o desaparecimento da ararinha-azul sequer teria sido registrado. As araras fascinam. Foram os bichos mais perseguidos durante a formação do Brasil, e serviam de símbolo para identificar a colônia nos mapas, com diz a legenda: "Brasilia sive terra papagallorum". Espécies exuberantes tanto atraem a cobiça de caçadores, como são capazes de sensibilizar as pessoas sobre a importância de conservá-las na natureza. E a bandeira levantada em favor de sua proteção, quando bem articulada, ajuda a proteger o bioma em que ela está inserida. É uma estratégia conservacionistas. É assim com a onça-pintada, com as baleias franca e jubarte, com outras araras; com o peixe-boi, com os primatas de forma geral e com as tartarugas-marinhas: são bichos que representam a natureza brasileira e catapultam os esforços para conservá-la. É o caso do mico-leão-dourado, diminuto primata endêmico das florestas de baixada da Mata Atlântica no estado do Rio de Janeiro. A ação de traficantes de animais, associada ao desmatamento, reduziu a população a cerca de 250 indivíduos, em meados da década de 1960. Foi quando o alarme soou, graças à voz quase solitária do primatólogo Adelmar Faria Coimbra Filho, integrante da pioneira Fundação Brasileira da Conservação da Natureza (FBCN), cujos estudos culminaram na criação da primeira reserva biológica no país, a de Poço das Antas, em 1974. Mas a área da reserva não era suficiente para abrigar uma população viável de micos, que precisariam de fragmentos da floresta dos arredores em propriedades particulares. Sem áreas conectadas, as populações se isolariam. Avançar as áreas florestadas para dentro das fazendas implicava romper paradigmas, como lembra a atual coordenadora do projeto Denise Rambaldi, laureada no ano passado com o Prêmio Liderança em Conservação na América Latina, da National Geographic Society. "A primeira pergunta que o fazendeiro faz é sobre o custo de oportunidade: 'Quanto eu vou perder de pasto?' Mas nós procuramos pegar pelo lado emocional, embora hoje em dia já tentamos remunerá-los, pondo as terras nos mecanismos de compensação com créditos de carbono", explica ela. Foram longos processos de negociação, e os fazendeiros envolveram-se a tal ponto que a Associação Mico-Leão-Dourado, criada em 1992 para gerir o projeto, tem hoje um como presidente. E Poço das Antas ganhou em seu entorno 17 áreas protegidas na modalidade Reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN), criadas por iniciativa dos próprios fazendeiros. Sob os auspícios do pequeno mico, cuja população na natureza, no fim de 2007, somava 1,6 mil indivíduos, a Mata Atlântica como um todo se beneficiou. "O mico-leão-dourado mudou de status na lista global de espécies ameaçadas, passou de 'criticamente ameaçado' para 'ameaçado'", diz Denise. Para se ver livre do risco de extinção, deverá haver, segundo modelos matemáticos, pelo menos 2 mil indivíduos na natureza até 2025, em uma área contínua de 25 mil hectares. Transformações culturais estão na espinha dorsal de qualquer plano para salvar espécies, mas, quando o imperativo econômico fala alto, se erguem barreiras espinhosas. O drama da onça-pintada é emblemático. Segundo o biólogo Tadeu Gomes de Oliveira, no fim dos anos de 1960, matavam-se 15 mil onças por ano - somente pelos dados oficiais de exportação de peles. Apesar da proibição, em 1967, de se comercializar essas peles, matar onça ainda faz parte do cotidiano em muitos grotões no Brasil. O Pantanal Mato-Grossense é um dos últimos refúgios desse grande mamífero. Mas por onde o gado de corte se espalha o embate é feroz. Algumas iniciativas tentam conciliar a atividade de pecuária com a sobrevivência do bicho. É o caso do projeto comandado pelo biólogo Peter Crawshaw nos arredores de Corumbá. "Iniciamos o pastoreio noturno com trator. Quando o tratorista percebe que o gado está inquieto, ele solta rojões na direção do mato", explica. "Isso tem diminuído muito a predação. O próprio gado se dá conta de que o trator é uma proteção, e fica próximo a ele." Os rojões afugentam a onça. Um alerta de que ali é o território do bicho homem. Pantaneiros forjam assim um acordo de boa convivência com as onças. Bom para ambos. Pois bichos e gente, como estamos aprendendo a duras penas, são partes do mesmo todo. Como todas as espécies de animais, as aves que vivem no bioma mais devastado são as mais ameaçadas de desaparecer. E a Mata Atlântica, em que sobrou apenas 7% de sua composição original, é o hábitat de bichos em maior perigo de extinção. Principalmente os endêmicos, como a jacutinga, que sofre também por se alimentar do coco do palmito juçara, uma planta igualmente ameaçada em razão da ação de palmiteiros ilegais. A destruição do hábitat também é a ameaça ao pato-mergulhão - antes visto facilmente em rios da serra da Canastra e regiões montanhosas de Minas Gerais. O mesmo ocorre com animais endêmicos de regiões da Amazônia, como o cada vez mais raro mutum-de-penacho. A ave vive nas regiões do leste do Pará e Maranhão, justamente uma das partes mais ameaçadas do bioma, situada no arco do desmatamento. O desaparecimento de espécies que constituem a base da cadeia alimentar desequilibra todo o ecossistema. O sumiço de um anfíbio, por exemplo, pode ter um efeito dominó devastador na alimentação de várias espécies de vertebrados. O mesmo ocorre com os insetos e a flora, como briófitas, pteridófitas e bromélias. As mudanças climáticas e a poluição atingem primeiro esses seres mais sensíveis, que são indicadores das mudanças que ocorrem no planeta. Por isso tem sido verificado o desaparecimento de sapos e anfíbios, mas que agora está sendo agravado pela ação do fungo quitrídia. Já os peixes, no país que possui a maior quantidade de água doce do mundo, equilibriam os rios, que por sua vez hidratam as matas. Mas a cadeia de pesca desregulada coloca em risco a fauna aquática. E o equilíbrio advindo dela, como o controle da proliferação de pragas e insetos na beira de rios. Encontrar hoje um cachorro-do-mato-vinagre na natureza é como ganhar na loteria - ao menos para um fotógrafo de natureza. Mas trata-se de um prêmio a ser comemorado com parcimônia, tal é a vulnerabilidade da existência dessa espécie. Ele nunca foi caçado por interesse econômico, em razão de sua bela pelagem, como ocorreu até os anos 1960 com a jaguatirica e outros felinos. No entanto, é a destruição do hábitat a maior ameaça a sua existência. O mesmo ocorre com a maioria dos mamíferos que habitam o território brasileiro. Constar nas listas de espécies ameaçadas é o primeiro passo que dá início a uma série de ações que visam impedir a extinção do animal. Para isso, o Ibama e a Fundação Biodiversitas produzem um documento técnico sobre a situação de perigo de desaparecimento de cada animal. Foi dessa forma que o peixe-boi começou a receber proteção especial de pesquisas e recursos no litoral do Nordeste e na Amazônia para sobreviver.

Cientistas avisam sobre novo dilúvio global

Os moradores de áreas baixas costeiras em todo o mundo podem enfrentar em breve o perigo de inundação, afirmam os cientistas alemães do Instituto de Mudanças Climáticas de Potsdam. Analisando os dados de satélite mais recentes, eles descobriram que em últimos 20 anos o nível dos oceanos tem crescido em média em 3,2 milímetros por ano, o que é 60% mais rápido do que previram os peritos da ONU. Os resultados do estudo foram apresentados na conferência da ONU sobre mudanças climáticas que se realiza na capital do Qatar, Doha, entre 26 de novembro e 7 de dezembro

Voz da Russia Segurança Nacional Blog

ENTRE 150 PAÍSES, BRASIL É O QUE RELATIVAMENTE MAIS CRESCE EM INCLUSÃO SOCIAL

“O Brasil foi o país que melhor utilizou o crescimento econômico alcançado nos últimos cinco anos para elevar o padrão de vida e o bem-estar da população. Se o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro cresceu a um ritmo médio anual de 5,1% entre 2006 e 2011, os ganhos sociais obtidos no período são equivalentes aos de um país que tivesse registrado expansão anual de 13% da economia. A conclusão é de levantamento feito pela empresa internacional de consultoria “Boston Consulting Group” (BCG), que comparou indicadores econômicos e sociais de 150 países e criou o “Índice de Desenvolvimento Econômico Sustentável” (SEDA, na sigla em inglês), com base em 51 indicadores coletados em diversas fontes, como Banco Mundial, FMI, ONU e OCDE. O desempenho brasileiro nos últimos anos em relação à melhoria da qualidade de vida da população é devido, principalmente, à distribuição de renda. "O Brasil diminuiu, consideravelmente, as diferenças de rendimento entre ricos e pobres na década passada, o que permitiu reduzir a pobreza extrema pela metade. Ao mesmo tempo, o número de crianças na escola subiu de 90% para 97% desde os anos 1990", diz o texto do relatório "Da riqueza para o bem-estar", que oficialmente divulgado esta semana. O estudo também faz referência ao programa “Bolsa-Família”, destacando que a ajuda do governo às famílias pobres está ligada à permanência da criança na escola. Nessa comparação de progressos recentes alcançados, o Brasil lidera o índice com 100 pontos, pontuação máxima atribuída ao país que melhor se saiu nesse critério de avaliação. Aparecem, a seguir, Angola (98), Albânia (97,9), Camboja (97,5) e Uruguai (96,9). A Argentina ficou na 26ª colocação, com 80,4 pontos. Chile (48º) e México (127º) ficaram ainda mais atrás. Foram usados dados disponíveis para todos os 150 países e que fossem capazes de traçar um panorama abrangente de dez diferentes áreas: renda, estabilidade econômica, emprego, distribuição de renda, sociedade civil, governança (estabilidade política, liberdade de expressão, direito de propriedade, baixo nível de corrupção, entre outros itens), educação, saúde, ambiente e infraestrutura. O ranking-base gerou a elaboração de mais três indicadores, para permitir a comparação do desempenho, efetivo ou potencial, dos países em momentos diferentes: 1) atual nível socioeconômico do país; 2) progressos feitos nos últimos cinco anos; e 3) sustentabilidade no longo prazo das melhorias atingidas. Como seria de se esperar, os países mais ricos estão entre os que pontuam mais alto no ranking que mostra o estágio atual de desenvolvimento. Nessa base de comparação, que dá conta do "estoque de bem-estar" existente, a lista é liderada por Suíça e Noruega, com 100 pontos, e inclui Austrália, Nova Zelândia, Canadá, EUA e Cingapura. Aí, o Brasil aparece em posição intermediária, com 47,8 pontos. Para Christian Orglmeister, diretor do escritório do BCG em São Paulo, o desempenho alcançado pelo Brasil é elogiável, mas deve ser visto com cautela. "Quando se parte de uma base mais baixa, é mais fácil registrar progresso. O Brasil está muito melhor do que há cinco anos em várias áreas, até mesmo em infraestrutura, mas é preciso ainda avançar muito mais." Entre os países que ocupam os primeiros lugares nesse ranking de melhoria relativa dos padrões de vida da população nos últimos cinco anos, a renda per capita anual é muito diversificada, indo desde menos de US$ 1 mil em alguns países da África até os US$ 80 mil verificados na Suíça. Além do Brasil, mais dois países sul-americanos – Peru e Uruguai – aparecem na lista dos 20 primeiros. Também estão nela três países africanos que, em décadas passadas, estiveram envolvidos em guerras civis – Angola, Etiópia e Ruanda – e que nos anos recentes mostram fortes ganhos em relação ao padrão de vida. Da Ásia, aparecem na relação Camboja, Indonésia e Vietnã. Nova Zelândia e Polônia também integram esse grupo. O crescimento médio do PIB neozelandês foi de 1,5%, mas a melhora do bem-estar foi semelhante à de uma economia que estivesse crescendo 6% ao ano. Na Polônia e na Indonésia, que atingiram crescimento médio do PIB de 6,5% ano, o padrão de vida teve elevação digna de uma economia em expansão de 11%. O estudo também compara o desempenho recente dos BRICS – Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul – na geração de mais bem-estar para os cidadãos. Se, em relação à expansão da economia, o Brasil ficou atrás dos seus parceiros entre 2006 e 2011, o país superou a média obtida pelo bloco em áreas como ambiente, governança, renda, distribuição de renda, emprego e infraestrutura, diz Orglmeister. China, Rússia, Índia e África do Sul aparecem apenas em 55º, 77º, 78º e 130º, respectivamente, nessa base de comparação, que é liderada pelo Brasil. O desafio brasileiro, agora, é manter esse ritmo no futuro, afirma o diretor do BCG. "O Brasil precisa avançar em quatro áreas principalmente", diz. "Na melhora da qualidade da educação, na infraestrutura, na flexibilização do mercado de trabalho e nas dificuldades burocráticas que ainda existem para fazer negócios no país." Para Douglas Beal, um dos autores do trabalho e diretor do escritório do BCG em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, embora os indicadores reunidos para produzir o SEDA pudessem ser utilizados para produzir um novo índice, esse não é o objetivo do levantamento. "A meta é criar uma ferramenta de benchmarking, que possa fornecer um quadro amplo. com base no qual os governos possam agir." Veja a íntegra do relatório em www.cbg.com." FONTE: publicado no jornal “Valor Econômico” e transcrito no portal “Vermelho

Governos buscam maior segurança em documentos de identificação

Em busca de maior controle na segurança do país e de seus cidadãos, muitos governos e organizações nacionais passaram a investir em soluções com alto nível de segurança em seus documentos de identificação, tais como documento de identidade, habilitação de condutor, título de eleitor, e outros. Hoje, na maioria dos países, 95% da fiscalização de documentos oficiais ocorre apenas visualmente, fator determinante para que os documentos apresentem forte segurança visual. A HID Global, empresa especializada em soluções de identificação segura, anuncia o lançamento da impressora/gravadora a laser FARGO HDP8500LE para credenciais industriais - um novo módulo da série industrial FARGO de alta segurança focada nos programas de governo para identificação de cidadãos, assim como para aplicações que requerem uma segurança visual avançada. A alta segurança da impressora permite uma ampla gama de atributos para a personalização de credenciais, fazendo com que a manipulação e alteração destes sejam praticamente impossíveis. A precisão dos gravadores de laser da HDP8500LE permite que os desenvolvedores de software possam adicionar e personalizar recursos de segurança que podem ser autenticados através do olho humano, bem como funções mais complexas que necessitam de ferramentas como lupas ou luz ultravioleta para permitir a referida autenticação. Além da facilidade de manuseio, que reduz os custos de treinamento, a impressora permite opções de upgrade para acomodar as exigências em desenvolvimento e opções flexíveis de implantação, permitindo a sua utilização em locais de emissão centralizados ou distribuídos. Com a HDP8500LE e o software Asure ID ®, da HID Global, é possível imprimir, codificar, gravar e laminar os cartões de identidade de forma simultânea. O Asure ID oferece aos usuários um modelo que integra os dados que serão impressos, programados e armazenados em uma credencial, melhorando significativamente a eficiência das operações de emissão de cartões de identificação. "A HDP8500LE é ideal para os programas de emissão de cartões que precisam de forte apoio contra os riscos de falsificação ou identidades falsas, incluindo credenciais de gerenciamento de identidade, licenças de cidadão, assim como outros programas nacionais de identidade, para ambientes empresariais de alta segurança, que buscam os mais avançados elementos de segurança visual", disse Alan Fontanella, vice-presidente de marketing de produto da HID Global. "Os elementos sofisticados de segurança visual do gravador a laser oferecem maior proteção contra a falsificação e manipulação de credenciais de identidade, uma vez que qualquer tentativa de alteração irá causar danos a credencial que são imediatamente percebidos." Tendências O uso de elementos de alta tecnologia e segurança em documentos de identificação passou a ser realidade no Brasil após as iniciativas do governo para o uso do RIC (Registro de Identidade Civil) e do novo passaporte eletrônico. Com o RIC, cada cidadão passará a ter um número nacional baseado em suas impressões digitais, impedindo a falsificação ideológica. Já a principal característica do novo passaporte é um chip de gravação de dados inserido na sua capa, que consta informações sobre a pessoa como nome, foto e impressões digitais. Além de outros itens de segurança, como imagens visíveis apenas por exposição à radiação ultravioleta. Essa e outras tecnologias de alta segurança já são utilizadas em documentos de identificação de diversos países. A tecnologia da HID Global está presente em documentos como, Cartão de Residente Permanente dos Estados Unidos “Green Card”, Cartão Residente Estrangeiro da Costa Rita “DIMEX”, Cartão de Identificação Nacional da Angola, Registro de veículos da Índia, Habilitação de condutor da Austrália, Cartão de Residente da Itália, e Carteira de Identidade Nacional da Arábia Saudita.

PUC-Rio promove palestra de Carlos Ghosn, CEO do grupo Renault-Nissan

Carlos Ghosn assumiu a presidência do Grupo Renault-Nissan em 2007 e a transformou no terceiro maior conglomerado automotivo do mundo A PUC-Rio recebe O CEO do Grupo Renault-Nissan, Carlos Ghosn, para uma palestra gratuita e aberta ao público. Com o tema "A importância da indústria automobilística, a contribuição das novas tecnologias para eficiência em consumo e sustentabilidade e a importância dos engenheiros brasileiros na dinâmica da indústria automotiva", o executivo vai levar sua experiência como um dos mais influentes executivos da atualidade. As inscrições podem ser feitas pelo e-mail gabinetectc@PUC-rio.br. Carlos Ghosn assumiu a presidência do Grupo Renault-Nissan em 2007 e a transformou no terceiro maior conglomerado automotivo do mundo. Nascido em Rondônia e naturalizado francês, Ghosn fez história ao tirar a Nissan do vermelho e torná-la uma das montadoras mais rentáveis do planeta. Hoje, a marca tem mais de 150 mil empregados, 37 fábricas, 24 Centros de Pesquisa e Desenvolvimento, cinco estúdios de design, mais de 10 mil pontos de vendas. Graças à sua atuação frente à Renault-Nissan, Ghosn enfrentou a crise europeia com vigor, aumentou as vendas e, com isso, foi agraciado este ano com o título Eurostar 2012 pela revista Automotive News Europe. Os investimentos no Brasil incluem uma nova fábrica em Resende, orçada em R$ 2,6 bilhões, cuja operação deve começar em 2014 para a produção de 200 mil carros por ano. A montadora também avalia a produção de motores e tem a intenção de trazer ao país tecnologias que ainda não existem por aqui, como a de veículos elétricos. É a primeira visita do CEO à PUC-Rio e a palestra está aberta a todos os interessados em conhecer de perto a história da Renault-Nissan. "É uma oportunidade única de compartilhar da carreira de sucesso de Carlos Ghosn, um brasileiro reconhecido mundialmente", ressalta o Professor Luiz da Silva Mello, Decano do Centro Técnico Científico da PUC-Rio

Algumas reflexões sobre a importância do compartilhar e disseminar o conhecimento nas organizações PARTE 1

Para que as organizações se mantenham vivas e competitivas, necessitam criar momentos para que seus colaboradores possam tomar novos conhecimentos e estejam preparados para tomadas de atitudes quando necessário. A Gestão do Conhecimento dentro das organizações deve ser incentivada por meio de oficinas ou mesmo através do Ensino à Distância, visando sempre que os colaboradores possam cada vez mais colaborar para o desenvolvimento da empresa. Por Centro Universitário UNINTER_LIMEIRA_SP Embora as empresas e as demais organizações certamente já saibam que para se manterem vivas e competitivas precisam adquirir, renovar e disseminar o conhecimento que utilizam para operarem os seus negócios, a grande maioria delas ainda não consolidou estratégias nesse sentido, seja por descaso, seja porque não sabem como agir de forma efetiva para garantir a segurança de que necessitam nesse aspecto. Muitas organizações ainda encontram dificuldades para gerir as estratégias de Gestão do Conhecimento que lhes são úteis, e até mesmo dispondo de fontes internas de conhecimento e inovação, continuam a executar atividades restritas que dificilmente agregam valor ao negócio. Nelas, as pessoas geralmente se portam como cumpridoras de tarefas e dificilmente usam os seus talentos, e, mesmo quando isso ocorre, não registram ou repassam a outros o que fazem, guardam para si o saber adquirido ao solucionar os problemas e ao enfrentar os desafios organizacionais, entesouram o conhecimento que possuem. Outras até já avançaram mais nesse aspecto, contam com bons colaboradores, praticam políticas de manutenção e desenvolvimento das pessoas que produzem os seus resultados, estão crescendo e suas carteirinhas de clientes, aumentando, mas estão enfrentando problemas exatamente por isso. Precisam ganhar agilidade cada vez maior, adquirir e repassar conhecimento com rapidez, garantir que seus colaboradores estejam sempre preparados para solucionarem problemas e oferecerem prontamente as respostas que os clientes solicitam. Embora distintas, as duas situações descritas têm na base um problema semelhante: a necessidade de fazer o conhecimento fluir pela organização, se passado e repassado entre pessoas, migrar de uma unidade de trabalho para outra, deslocar-se entre regiões. Duas considerações serão apontadas neste trabalho para estimular as práticas de compartilhamento e disseminação de conhecimento: oficinas de aprendizagem e capacitação à distância. O tópico a seguir traz um pequeno relato de um acontecimento que poderia não ter acontecido caso houvesse na empresa comunicação entre todos os envolvidos na produção de pastas de dentes. Foram dispensados valores altíssimos em dinheiro para sanar o problema que poderia ser sanado de maneira a gastar quase nada. A NECESSIDADE DE COMPARTILHAR E DISSEMINAR CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES O pequeno texto aqui apresentado foi extraído da Internet, em sua íntegra, a fim de despertar no leitor a real necessidade de se ouvir todos os envolvidos em uma organização antes de tomar decisões que podem custar grande quantia de dinheiro, sendo que medidas simples e baratas poderiam solucionar com a mesma eficiência os problemas despertados. Uma fábrica de pastas de dente tinha um problema: às vezes eles entregavam caixas vazias, sem o tubo dentro. Isso ocorria por causa da maneira que a linha de produção foi montada, e pessoas com experiência em design de linhas de produção podem confirmar como é difícil ter tudo ocorrendo no tempo certo para que cada unidade fabricada seja 100% perfeita. Pequenas variações no ambiente (que por conta do custo não podem ser controladas) obrigam que você tenha alguns pontos de checagem da qualidade inteligentemente distribuídos ao longo da linha de produção, para que os consumidores que vão até o supermercado não fiquem fulos com seu produto e comprem do concorrente. Compreendendo que isso era importante o CEO da fábrica de pasta de dente pegou as pessoas mais importantes da companhia e eles decidiram iniciar um novo projeto. Eles contratariam uma empresa de engenharia externa para solucionar o problema "das caixas vazias", já que o departamento de engenharia já estava abarrotado de trabalho. O projeto iniciou como sempre: orçamento, financiamento, propostas, fornecedores selecionados e depois de 6 meses (e $8 milhões) eles tiveram uma solução fantástica — dentro do prazo, do orçamento, alta qualidade e todo mundo no projeto estava feliz. Eles resolveram o problema usando algumas balanças de alta precisão que soava uma sirene com luzes toda vez que uma caixa de pasta de dente pesasse menos do que deveria. A linha de produção pararia e alguém teria que andar até lá, retirar a caixa com defeito e pressionar um botão para a produção continuar. Momentos depois o CEO decide ver o RoI do projeto: resultados incríveis! Nenhuma outra caixa vazia saiu da fábrica depois que as balanças foram colocadas. As reclamações reduziram e eles estavam ganhando mercado. "Isso sim é um dinheiro bem gasto!" — ele falou, isso antes de olhar mais de perto outras estatísticas do relatório. Ao virar a página ele vê que o número de defeitos capturados pelas balanças foi ZERO depois de 03 semanas de uso. Poxa! Elas deveriam estar capturando pelo menos uma dúzia por dia, então, deve ter algum problema com o relatório. Ele apontou um bug nesta funcionalidade. Depois de alguma análise, os engenheiros voltaram dizendo que o relatório estava correto. As balanças de fato não estavam mais captando nenhuma caixa vazia. Todas as caixas que estavam chegando no ponto onde as balanças estavam na esteira tinham o tubo dentro. Confuso, o CEO vai até a fábrica e chega até o lugar aonde as balanças de precisão foram instaladas. Alguns passos antes das balanças tinha um ventilador de $20 assoprando pra fora da linha as caixas vazias para dentro de uma lixeira. "Ah... esse ventilador? Um dos nossos colocou ele aí, pois estava com o saco cheio de andar até aqui quando a sirene tocava" — disse um dos trabalhadores. (http://blog.aspercom.com.br/2008/07/21/hierarquias-sao-inteligentes-nas-pontas/) Pela leitura do presente texto apresentado, pode-se perceber que o ventilador instalado pelo trabalhador, que estava acostumado com tal trabalho, solucionaria toda a situação, sem a necessidade de gasto de tanto dinheiro como no caso. Certamente, a balança que os engenheiros projetaram solucionaria o problema, mas necessitaria de que alguém tirasse tal caixa vazia, uma vez que toda a produção ficava parada, ocorrendo até mesmo atraso na produção. Este exemplo explica a necessidade de se aproveitar o conhecimento de todos os envolvidos dentro de uma organização, pois, a partir do ponto de vista de várias pessoas, pode-se chegar a conclusões mais econômicas e eficientes. No caso citado, todo o empenho dos engenheiros não foi utilizado, pois o ventilador, com custo muitíssimo menor, solucionava a situação, não deixando com que as caixas vazias chegassem até a balança, ou seja, o ventilador inutilizava a balança. Para o caso em questão, encaixam-se perfeitamente os dizeres de Terra e Angeloni (2008), que afirmam ser importante reconhecer que grande parte do conhecimento de qualquer organização permanecerá nas cabeças das pessoas, e não pode ser facilmente codificado, estruturado e, principalmente, armazenada em suporte tecnológico, necessitando de relação direta de seus detentores. No caso mencionado, o conhecimento daqueles que trabalhavam era essencial na tomada de decisões.

A Força e o Poder das Competências

Enio Resende O aumento da competitividade no mundo dos negócios, assim como a crescente exigência dos clientes por melhores serviços em todas as instituições da sociedade, obriga as organizações a mudarem constantemente seus paradigmas de ação. Seu objetivo passou das várias formas de eficiência para outros fortemente focados em resultados. Nesta obra, Enio Resende parte do princípio de que a competência é sinônimo de efetivo. Por meio de uma escrita simples e objetiva, o autor apresenta uma análise detalhada de como atingir as metas desejadas pela organização a partir da integração de diversas aptidões. Ações diversificadas e eficientes, que proporcionarão uma melhora significativa nos desempenhos e resultados corporativos em um mercado cada vez mais concorrido. A Força e o Poder das Competências é um livro completo e inovador. Leitura obrigatória para todos que ocupam ou pretendem ocupar funções de liderança e gestão.

Gerenciamento de conflitos

Por Augusto Amato Junior A idéia é enfrentar os conflitos, aprender a resolvê-los, sentar frente a frente com outra pessoa e primeiro ouvi-la, depois ponderar os motivos que desencadearam o atrito e partilhar uma solução reconciliadora. Fácil? No papel sim, mas na prática é preciso muito exercício e muita experiência para aprender, com mansidão e bondade, aceitar as diferenças normais existentes entre todos os seres humanos. Seria muito anti- produtivo se todos fossem iguais. As diversidades de formação, seja cognitiva ou cultural, são fatores de enriquecimento para a criatividade e inovação, características muito valorizadas hoje em dia. Então os conflitos bem resolvidos, passam de problemas complexos de relacionamento a pontos de ganhos positivos para a equipe de trabalho e principalmente para a organização. Podem inclusive ser usados como ferramentas para desencadear idéias e soluções de problemas muito difíceis. Além disso, proporcionam a vivência do perdão que realmente reata amizades e que nos faz sentir pessoas amadas e felizes.

PARA QUE SERVEM OS MILITARES

Três qualidades que você precisa ter para ser um CEO

Confira as características valorizadas pelas empresas que mais estão procurando novos presidentes, de acordo com pesquisa da Page Executive Quem sabe lidar com diferentes perfis e interesses sai na frente na hora de garantir a cadeira de presidente São Paulo – A demanda por altos executivos tem sido maior nas empresas de capital nacional e com controle familiar. É o que indica a mais nova pesquisa da Page Executive. Enquanto a participação das nacionais nas contratações de altos executivos foi de 54%, as multinacionais responderam por 46%, segundo o estudo. No geral, o crescimento nas contratações foi de 5% na comparação com o ano passado. Dentro do alto escalão executivo a procura por presidentes é a mais frequente (mais da metade das contratações), segundo a Page Executive. E os CEOs estão sendo mais contratados para trabalharem nas empresas de capital nacional de médio porte, ou seja, com faturamento anual entre R$ 100 milhões e R$ 500 milhões e geralmente com controle familiar. A participação deste grupo nas contratações de altos executivos foi de 34%, ante 22% em 2011. O volume de fusões e aquisições, bem como a participação de fundos de private equity explica este crescimento na demanda, segundo Fernando Andraus, diretor executivo da Page Executive. “Quando entra um fundo em uma empresa de ambiente familiar geralmente o CEO ou o CFO ou os dois são substituídos”, diz Andraus. Com a demanda de presidentes em alta nas empresas de médio porte (que geralmente estão se preparando para serem vendidas) algumas características têm sido mais valorizadas na hora de bater o martelo da contratação. Confira quais competências fazem com que executivos saiam na frente durante os processos de seleção. As empresas deste porte geralmente não contam com a mesma estrutura de suporte oferecida por uma multinacional.Por isso é preciso colocar a mão na massa, de acordo com Andraus. Saber tomar decisões sem a ajuda de detalhados relatórios de gestão, ou ainda assinar contratos sem o apoio uma estrutura jurídica sofisticada são algumas das habilidades necessárias para se dar bem no cargo. “Em companhias médias as decisões são tomadas de forma mais intuitiva”, diz Andraus. Como existe este forte movimento de fusões e aquisições, os executivos que chegam diante deste cenário precisam estar preparados e conhecerem o assunto a fundo já que, muitas vezes, há mais de uma aquisição em jogo. “Geralmente ele é apontado para uma primeira aquisição e também para outras no futuro”, explica Andraus. A sua atuação també não para por aí. “Não se limita à aquisição e sim ao processo de integração após a aquisição”, diz Andraus o diretor executivo da Page Executive. Na opinião do diretor executivo da Page Executive esta é a questão mais desafiadora para os CEOs que assumem cadeiras nas empresas de médio porte que passam por fusão aquisição ou mudança societária. “Ele vai precisar lidar com acionistas de perfis e interesses diferentes”, diz Andraus. De um lado vai se relacionar com executivos de private equity, mais arrojados e de perfil mais técnico. Do outro estão sócios fundadores mais intuitivos e menos técnicos e com uma relação mais emocional com a companhia. “Eu brinco que é como ir da Avenida Faria Lima em São Paulo para o interior do Estado”, diz Andraus.

"O DIA QUE DUROU 21 ANOS"

REMONTA A PARTICIPAÇÃO DOS EUA NO GOLPE DE 64

John Kennedy e o embaixador norte-americano no Brasil “O documentário "O dia que durou 21 anos", dirigido por Camilo Tavares, explicita a participação ativa dos EUA no golpe de 1964 com uma contundência inédita no Brasil. O trabalho de pesquisa de três anos rendeu aos organizadores do filme materiais secretos da CIA, telegramas e até gravações telefônicas entre o embaixador norte-americano no Brasil e os presidentes dos EUA John Kennedy e Lyndon Johnson. Por Fábio Nassif Que os Estados Unidos da América contribuíram com o golpe militar de 1964 no Brasil todos sabem. Mas o documentário “O dia que durou 21 anos”, dirigido por Camilo Tavares, explicita isso com uma contundência inédita no Brasil. O trabalho de pesquisa de três anos rendeu aos organizadores do filme materiais secretos da CIA, telegramas e até gravações telefônicas entre o embaixador norte-americano no Brasil e os presidentes dos EUA John Kennedy e Lyndon Johnson. As conversas mostram o passo a passo do golpe e o reconhecimento dele. O documentário introduz o contexto vivido no Brasil desde João Goulart e suas tentativas de aplicação das chamadas “Reformas de Base”, até a reação estadunidense ao encaixá-lo como um comunista semelhante a Fidel Castro. Com forte participação dos embaixadores no Brasil, de institutos – como o “Instituto de Pesquisa e Estudos Sociais” (IPES) e “Instituto Brasileiro de Ação Democrática” (IBAD) – o golpe é tratado no filme de maneira direta, expondo os interesses econômicos dos EUA no Brasil e o investimento financeiro aplicado para, por exemplo, comprar parlamentares brasileiros. Historiadores e personalidades conduzem a narrativa, com ajuda de fotos da época animadas, áudios, imagens de documentos e filmagens do período. Um trabalho de fôlego, que preenche a “7ª Mostra de Cinema e Direitos Humanos na América do Sul” com conteúdo, contribuindo para a construção da história do país. O documentário buscará a distribuição comercial para abril de 2013. Veja a entrevista que Camilo concedeu à “Carta Maior” e confira a programação da “Mostra” no site (www.cinedireitoshumanos.org.br): -Por que escolheu dar o enfoque do documentário na atuação norte americana no golpe de 64? Camilo Tavares: A riqueza do material encontrado nos levou a essa opção. Tanto os telegramas da CIA, como as conversas da Casa Branca, assim como os incríveis programas de TV produzidos pela CBS (em 1961) para convencer a opinião pública dos EUA. -Acredita que, no Brasil, há uma percepção comum dessa participação ativa dos presidentes norte-americanos no golpe? Camilo Tavares: Há muito pouco conhecimento do assunto. Esse foi um dos objetivos do filme. Nossa meta é que o filme, que teve patrocínio do Ministério da Cultura e da Secretaria da Cultura do Estado de São Paulo, via Eletrobras, SABESP e CESP, seja distribuído na rede de ensino público com foco no público jovem que precisa conhecer melhor nossa história. E, também, do público adulto em geral que viveu a ditadura militar mas não conhece a dimensão dos interesses dos EUA em nosso país. -O documentário traz uma série de documentos secretos do governo dos EUA e da CIA, além de gravações entre embaixadores e os presidentes dos EUA. Como foi o processo de pesquisa? Quanto tempo durou, como foram adquiridos esses materiais e como foi organizado? A divulgação desse material é considerada inédita no Brasil? Sim é inédita no sentido do volume de informações. Tivemos apoio de historiadores muito antenados como Carlos Fico (UFRJ) que pesquisou os arquivos e publicou dois livros sobre o assunto, Peter Kornbluh (NARA_Washington) e da jornalista e escritora Denise Assis que fez a pesquisa do IPES e IBAD. A Pequi Filmes , minha produtora, arcou um árduo e custoso trabalho de 3 anos para levantar todo o material de arquivo. Aliás, temos um rico material suficiente para novas séries de TV ou filmes longa-metragem das relações Brasil, EUA e América Latina. -O documentário traz, também, dois aspectos interessantes: a insistência do interesse financeiro dos governos norte-americanos em apoiar o golpe militar e a suposta falta de controle de pessoas que apoiaram o golpe, mas não concordavam com torturas, prisões e outras medidas autoritárias. Acredita que os objetivos norte-americanos foram atingidos ou em algum momento houve um descompasso com os interesses dos militares brasileiros? Os militares brasileiros fizeram exatamente o que os americanos queriam. Entregaram nosso mercado para os EUA e adotaram o modelo de desenvolvimento financiado pelas empresas americanas, que hoje são as grandes empresas do Brasil nos setores estratégicos da economia. A primeira medida do Presidente Castelo Branco ao assumir foi acabar com a lei que limitava a remessa de lucros excessivos das empresas americanas ao EUA. Ou seja, abriu as portas , como diz a música do Raul Seixas: "a solução é alugar o Brasil". E, alias, como será que está esta lei de remessa de lucros atualmente? -Foram colhidos depoimentos de militares. Com que objetivo buscou isso? Esse foi o grande desafio ouvir a voz dos militares, como o Ministro Jarbas Passarinho, General Newton Cruz, Almirante Bierrenbach e também dos militares que apoiavam João Goulart, como Capitão Ivan Proença e o Brigadeiro Rui Moreira Lima. -Qual papel o documentário em si e o cinema em geral podem ter para a promoção dos direitos humanos no Brasil? Considero essencial.” FONTE (do texto): entrevista com Camilo Tavares conduzida por Fábio Nassif da “Carta Maior” (http://www.cartamaior.com.br/templates/materiaMostrar.cfm?materia_id=21318). FONTE (do vídeo, acrescentado por este blog 'democracia&política'): (http://www.cultura.rj.gov.br/materias/parceria-entre-pai-e-filho).v

COMO PEDIR DEMISSÃO GRACIOSAMENTE

É hora de mudar de emprego, seja para uma nova carreira ou simplesmente um novo desafio. O procedimento para pedir demissão é bem simples: avise, de preferência com antecedência. Mas se você não quiser fechar nenhuma porta, criando obstáculos para oportunidades futuras, você tem que ser especialmente cuidadoso e delicado. Demitir-se é fácil, mas demitir-se graciosamente não. Este artigo cobre os detalhes específicos de várias técnicas que uma pessoa pode usar para fazer a demissão o mais suave e livre de ressentimentos possível. PASSOS: Fique quieto. Depois de tomar a decisão, não fique tagarelando pela empresa toda que notificou seu chefe que vai pedir demissão. Dê a ele tempo para absorver e processar a informação. Se a empresa fizer uma contra-oferta atraente, vai ser complicado para você se tiver anunciado seus planos para seus colegas. Planeje e dê prazos. Se quiser sair do melhor modo possível, não deixe seu patrão na mão, tentando cobrir seu posto. Dê um aviso prévio de um mês a duas semanas, para que ele possa preparar-se e arrumar pessoas para cobrir seu posto, ou preparar um substituto. Marque uma reunião com seu chefe, para discutir um assunto importante. Colocar a cabeça para dentro do escritório e pedir um momento para conversar a sós serve, mas tenha respeito pelo seu supervisor, que está ocupado e pode não ser capaz de largar tudo no instante exato que está pronto para entrar e dar as notícias para ele. Se houver muita coisa rolando, você só vai aumentar suas preocupações e, se se possível, aguarde até que seu chefe tenha alguns instantes para se concentrar no que tem a dizer. Esteja preparado e seja direto e educado. Ensaie em particular, para ajudar a estar preparado quando seu supervisor tiver tempo para lhe escutar. A maioria dos gerentes são extremamente ocupados e vão gostar se você for direto e ignorar a tentação de "amortecer o golpe", "encontrar a maneira correta de dizer isto...", ou protelar. Você pode dizer algo como: · "Estive pesando minhas opções por um tempo e decidi que é hora de seguir em frente. Agradeço muito as oportunidades que encontrei aqui, mas eu tenho que lhe dar meu aviso prévio." · OU... "Eu preciso lhe contar que me ofereceram um cargo em outra empresa. Eu gostei muito de trabalhar aqui, mas preciso lhe dar meu aviso prévio hoje. Está tudo bem se meu último dia aqui for < o dia que for daqui a um mês >?" Esteja preparado para discutir seus motivos. Se estiver neste emprego por algum tempo, há uma boa chance de seu chefe ter algumas perguntas para você. Ou seu chefe pode lhe valorizar mais do que você achava e fazer uma contra-oferta. Ser educado e digno em relação a sua carta de demissão pode lhe dar esta oportunidade. Você vai ter que saber adiantado o que pode lhe fazer ficar, seja um aumento, mais benefícios, uma promoção ou outro incentivo. Esta é uma excelente e única oportunidade para negociar e você deve estar preparado para tal e saber qual o seu limite. Se ficar é uma opção, o que vai lhe fazer aceitá-la? Leia os avisos abaixo, porque contra-ofertas têm problemas sérios atrelados. Dê ênfase ao lado positivo. Seja honesto, porém educado. Se o chefe perguntar se ele teve algo a ver com sua decisão e ele foi um fator, é melhor confiar no tato e na diplomacia para fazer uma resposta honesta palatável. Em outras palavras, você não vai ajudar nada em dizer: "Sim, você foi um péssimo supervisor e eu poderia ter me saído bem melhor," (mesmo se for verdade). Você pode dizer a verdade sem ser cruel: "Foi um fator, mas não a razão principal. Eu acho que nossos estilos e abordagens não são compatíveis e nunca funcionamos juntos da maneira que eu gostaria. A experiência foi positiva, mas com esta nova oportunidade, eu me sinto pronto para um novo desafio." Tenha uma cópia de sua carta de demissão em mãos. Faça sua carta breve, profissional e sem confrontações. Um exemplo: "Prezado Sr. Spacely: Foi uma honra trabalhar na Spacely Rodas Dentadas, inc. Esta carta é para lhe notificar que eu estou saindo desta empresa para aceitar uma vaga em outra em < uma data PELO MENOS um mês da data da carta e da conversa >. Por favor aceite minha gratidão pela nossa associação e desejo o melhor para você e sua empresa para o futuro. Sinceramente, George Jetson." Aperte as mãos, sorria e agradeça a seu chefe. Seja uma partida motivada por mudança, um emprego melhor, ou só para sair de perto deste cara, mostre alguma classe enquanto sai pela porta. Aperte as mãos a seu em-breve-ex-chefe, agradeça por "tudo", e saia. Vá para a sua estação e fique ali por pelo menos 10 minutos. Agora você pode contar a todos, mas tome cuidado para não pisar no calo de ninguém. Seja educado, tenha classe e confirme que está saindo. DICAS · Lembre-se que existe poucas pessoas tão livres quanto aquelas que não tem nada a perder - mas não vai lhe servir bem no futuro se começar a lavar a roupa suja só porque está de saída. Você não morrer se for gentil por mais um mês, porque você está saindo, mas a experiência adquirida vai com você. · O idiota que você está deixando para trás pode acabar sendo seu chefe de novo no futuro. E lembre-se, algumas vezes estes idiotas não se dão conta de que não são queridos. Se ele se lembrar de você como alguém que era positivo e generoso no passado, você pode estar preparando um futuro melhor quando seu novo/velho chefe lhe colocar a frente de outros na nova posição. Isto pode facilitar transferências para outras filiais, melhores tarefas, e mais. · Pode ser sábio recusar quaisquer ofertas para ficar no seu emprego atual. Aceitar um aumento ou bônus depois de ameaçar sair pode colocá-lo em posição negativa com seus companheiros e com a companhia como um todo. Pode fazer você parecer indeciso e de lealdade questionável. Sempre mantenha um registro da oferta, caso volte para a empresa no futuro. · Depois de informar seu supervisor, diga pessoalmente aos outros gerentes ou empregados chave com que trabalhou que está de saída. Diga de modo a agradecer a pessoa por ajudar a desenvolver sua carreira. "Eu não sei o que você ouviu, mas eu estou saindo para assumir uma posição em outra empresa. Antes de sair eu gostaria de dizer pessoalmente o quanto foi bom trabalhar com você." Estas pessoas podem um dia sair para outros empregos no futuro, e você quer que elas tenham boas memórias de você. Quem sabe o impacto que elas podem ter na sua próxima ascenção profissional. AVISOS · Permitir que um chefe de quem não goste lhe provocar ao ponto do insulto vai terminar mal. Você não quer ser arrastado para fora pela segurança. Não ceda a tentação de dizer o que realmente pensa. · Alguns chefes não gostam de ser você a pessoa a tomar a decisão. Quando for dar a notícia, esteja preparado para sair do emprego neste mesmo dia, porque alguns supervisores vão levar para o lado profissional sua saída e vão lhe dizer que não há necessidade de aviso prévio e vai lhe dizer para sair mediatamente. Você vai estar no fogo, logo verifique se seu chefe é este tipo de pessoa - mas tome cuidado, pois você não pode prever o que ele pode fazer. Leia seu contrato novamente, verifique as opções de término que você e a empresa têm. Se não houver contrato formal de emprego, aprenda as leis de seu estado. · Esteja preparado para sair no mesmo dia, antes de ir dar a notícia. Antes de ir, salve em disco ou mande um e-mail para uma conta particular tudo que irá precisar, e tem o direito de levar, como contato dos clientes, fornecedores e outras referências; amostras do trabalho, para portfolio; uma lista dos projetos em que trabalho, etc. [tenha certeza de que você tem o direito de levar uma cópia desta informação. Leia seu contrato e a legislação local antes de seguir este conselho. · Quando for considerar uma contra-oferta, avalie honestamente porque quer sair e se proteja. Apesar de um aumento ser bom, pode não resolver outros problemas que podem requerer uma promoção ou transferência para outro membro do grupo (se o problema for o chefe). Você pode se proteger de ser demitido por vingança depois exigindo que, pelo menos por dois anos, você só possa ser demitido por justa causa. · Uma contra-oferta é algumas vezes feita por causa do medo de não haver ninguém para fazer seu serviço. Se for o caso, e você aceitar a oferta, eles podem lhe pedir para treinar outros no que você faz. Você pode acabar treinando seu substituto e a próxima mudança pode não ser nos seus termos. · Uma contra-oferta é o reconhecimento de que está sendo mal pago. Se você precisar de um ambiente saudável que reconhece o valor das pessoas sem ameaças de demissão, você pode não se sentir a vontade a longo prazo no seu emprego atual. Mas se você está confortável com a idéia de negociações de aumento e não lhe importa que seus colegas que são negociadores menos habilidosos não ganhem tanto quanto merecem, você pode pensar em ficar. · Tenha em mente os benefícios que pode merecer. Se estiver para ser demitido, você pode ter um plano de desemprego ou a opção de receber seguro desemprego. Pode ser útil se você não tiver um outro emprego garantido. Sair de um emprego por conta própria pode invalidar todos estes benefícios. Pode ser bom recebê-los enquanto procura por sua nova posição. · NÃO INICIE uma sessão de lavagem de roupa suja com seus colegas antes de sair. Todas as coisas negativas que disser vão rebater no chefe ou na pessoa de quem está a reclamar. Você nunca sabe, novamente, onde estas pessoas vão cruzar novamente seu caminho profissional. Se for arremessar coisas no ventilador, faça somente com pessoas em que confie. Faça isto longe do trabalho, de preferência depois de sair. Autor/Fonte: Denis Camargo by wikihow Divulgação: Camisa de Força by @ozeiasrangel

Gerenciamento de crises de acordo com o negócio

O gerenciamento de crises é um tema muito atual e tem inúmeros conceitos e utilizações. Entender o conceito de Gerenciamento de Crises é essencial para a elaboração do seu Plano de Continuidade do Negócio. Primeiramente, é interessante nos basearmos na conceituação e explorarmos um pouco as formas em que são utilizados, observe que as conceituações estão ligadas diretamente ao tipo de “negócio” em que será empregado. Por exemplo, o FBI, Federal Bureau of Investigation ou Departamento Federal de Investigação conceitua crise como: “um evento ou situação crucial, que exige uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável”. Já o Institute for Crisis Management define crise como: “uma ruptura empresarial significativa que estimula extensa cobertura da mídia. O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as operações normais da organização podendo, também, ter um impacto político, legal, financeiro ou governamental nos negócios.” Para Brasiliano, uma crise pode ser definida como: “um momento ou acontecimento indeterminado cujo resultado estabelecerá a diferença”. Otto Lerbinger em seu livro The Crisis Manager define crise como: “um evento que traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria existência”. Para Mário Rosa, em seu livro A Era do Escândalo: “as crises de imagem ou crises de reputação constituem um tipo particular de crise, diferente de todas as outras que podem atingir líderes ou organizações”. Essas crises são potencialmente mais devastadoras porque podem destruir o maior patrimônio de um profissional ou instituição: sua credibilidade. O Gabinete de Segurança Institucional da República Federativa do Brasil utiliza a definição de crise como sendo: “Fenômeno complexo, de diversas origens possíveis, internas ou externas ao País, caracterizado por um estado de grandes tensões, com elevada probabilidade de agravamento e risco de sérias consequências não permitindo que se anteveja com clareza o curso de sua evolução”. De acordo com Graça Melo Gomes, na apostila de gerenciamento de crises da Universidade Gama Filho: “a palavra vem do latim e tem equivalência com a palavra VENTO. O vento é uma ação da natureza capaz de gerar modificações leves ou profundas nas estruturas por onde passa. E, quando vem forte, uma coisa é certa: nada fica como antes. Gera praticamente uma impossibilidade de volta aos padrões antigos. Assim é a crise. Esse vento pode ser organizacional, técnico, financeiro, político, interno, externo, entre outras fontes. Quando ele sopra algo acontece e as estruturas mudam e nada mais é como antes”. Já, de acordo com a apostila de gerenciamento de crises da academia da Polícia Civil da Bahia: O estudo etimológico da palavra “crise” nos mostra o seu verdadeiro significado atual. O termo “crise” que possui variações mínimas em muitos idiomas origina-se do grego krinein, que quer dizer “decidir” ou, mais apropriadamente, “a capacidade de bem julgar”. A primeira e muito apropriada aplicação do termo ocorreu na Medicina. Cumpre guardar essa noção, válida tanto para Hipócrates, Pai da Medicina, na Grécia Antiga, quanto para os Encarregados da Aplicação da Lei nos dias atuais: na essência do termo “crise” está uma qualidade mais arte do que ciência definida como “a capacidade de bem julgar”. É claro que existem outros conceitos sobre crise, apenas destaquei aqueles que julgo serem mais conhecidos e que podem ser adaptados a diversos tipos de empresas. Otto Lerbinger menciona também a definição de crise dada por Charles F. Hermann. Para que exista uma crise, é preciso que haja essas três características: os administradores devem reconhecer a ameaça (ou risco) e acreditar que ela possa impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritárias da organização; devem reconhecer a degeneração e irreparabilidade de uma situação se eles não tomarem nenhuma ação; e devem ser pegos de surpresa. Essas três características da crise refletem estas descrições: subtaneidade, incerteza e falta de tempo. As crises têm algumas características que podem auxiliar na identificação de uma situação mais grave para a empresa. As características mais comuns de uma crise são: • As coisas acontecem de repente; • É preciso tomar decisões urgentes; • O tempo é curto; • Ameaças específicas são identificadas; • Todo mundo quer informações urgentes sobre o que está acontecendo; • Há uma sensação geral de perda de controle; • A pressão cresce a cada segundo; • Trabalhos de rotina se tornam extremamente difíceis; • O pessoal de fora (imprensa, sindicatos, políticos, amigos) começa a ter um súbito interesse pela empresa; • A reputação da empresa se abala; •As comunicações ficam incrivelmente difíceis de serem gerenciadas (tanto as internas quanto as externas). Doutrinariamente se estuda a crise e as características essenciais, quais sejam: • Imprevisibilidade; • Compressão de tempo (urgência); • Ameaça de vida; e • Necessidade de: postura organizacional não rotineira, planejamento analítico especial, capacidade de implementação e considerações legais especiais. De acordo com Institute for Crisis Management, os tipos de crises podem ser classificadas como: atos de Deus, problemas mecânicos, erros humanos e decisões ou indecisões administrativas. Seja qual for a origem da crise ela poderá ser classificada quanto aos níveis de resposta exigida e será com base em um desses conceitos, de acordo com o seu tipo de negócio, que a organização poderá estruturar seu Plano de Continuidade. A conceituação do que é crise para o seu tipo de negócio será o início da preparação do planejamento. Por : Cláudio dos Santos Moretti

Dicas para instalar um sistema de vigilância em residências

Hoje, a instalação de um sistema de vídeo vigilância é bastante comum em uma residência.

Existem várias opções para analisar antes de tomar uma decisão de compra, mas mais importante é considerar um bom sistema de vigilância com alta resolução, porque isso vai ajudar a analisar claramente as imagens de vídeo gravadas como o que está acontecendo ao vivo. AirLive fornece instaladores a oportunidade de trabalhar com câmeras IP de 1,3 e 2 megapixel a um preço acessível, incluindo algoritmos de compressão de vídeo que permitem mais tempo de gravação no disco rígido. Além disso, estas câmeras podem transmitir o que está acontecendo dentro de casa para qualquer lugar do mundo através de um tablet, smart phone ou notebook. Estas são apenas algumas das vantagens que têm aqueles que precisam instalar um sistema de vigilância em residência baseado na solução IP AirLive. O próximo passo é selecionar as câmeras IP. Para isso AirLive tem mais de 25 modelos. Os 5 passos básicos para instalar um sistema de vídeo vigilância residencial

1) O primeiro passo é obter um roteador com acesso à Internet para câmeras IP. Isso deve ser configurado em cada router com regras chamadas “Virtual Server”. Para alguns instaladores esta tarefa é muito complicada, e requer um longo período de trabalho. Recomenda a instalação do WN-220R, router plug and play projetado especialmente para câmeras AirLive. Com este equipamento, o instalador apenas deveria conectar os cabos das câmeras para o roteador. Assim, o acesso às câmeras IP pela Internet são automaticamente configurados para permitir aos usuários visualizar remotamente o que está acontecendo em suas residências. Os usuários que precisam instalar mais de quatro câmeras IP podem comprar o roteador AirLive GW-300R plug and play, que permite conectar até 8 câmeras IP AirLive. 2) O segundo passo é determinar que tipo de câmera será usada em diferentes lugares da residência. Também deve ser levado em conta o número de ambientes que tem a residência para determinar quantas câmeras serão instaladas. Aqui, AirLive recomenda a câmera tipo cubo IP-200PHD-24 de 2 megapixel com una excelente resolução a um custo verdadeiramente baixo. Esta é uma câmera compacta de 2 megapixel que suporta áudio bi-direcional, alta definição (30 fps), visualização pelo celular, detecção de movimentos e zoom digital, além de slot para cartão de memória permitindo gravação de eventos na própria câmera. 3) Nesta fase deve ser avaliado se a casa tem um parque, jardim ou estacionamento. Se assim for, precisará instalar pelo menos uma câmera com gabinete exterior e com infravermelho, garantindo assim a vigilância, mesmo em ambientes obscuro. Aqui AirLive recomenda a câmera OD-325HD. Além de seu custo accessível, um fator muito sensível no segmento residencial, este modelo oferece uma resolução de 1.3 megapixel e campo de visão noturna até 25 metros. Com se trata de uma câmera fixa, caso o parque, jardim ou estacionamento seja amplo deverá ser considerada a opção de colocar mais de uma câmera para ter uma visão completa da área. 4) Outro aspecto importante é a segurança da entrada da residência. Para esta, AirLive recomenda colocar uma câmera tipo domo para exteriores com pan/tilt para mover sua área de visão a partir de qualquer computador ou dispositivo e obter uma visão mais abrangente. Também o administrador pode definir “tours” para as câmeras ainda variar a área de foco em determinado período de tempo. Os modelos que melhor se adaptam nessas aplicações são as câmeras AirLive OD-2060HD, POE-280HD, POE-250HD ou POE-100HD. 5) O ponto importante a fechar o círculo do sistema de vigilância IP é determinar onde concentrar as gravações feitas pelas câmeras. A alternativa mais simples para não depender de um PC ligado o dia inteiro é optar por um NVR. Este dispositivo permite colocar até dois discos de dois terabytes para armazenar as gravações de todas as câmeras. Este dispositivo pode ser acessado a partir de um PC, de celulares ou tablets, localmente ou remotamente, para ver todas as câmeras de uma vez e conhecer em detalhe o que está acontecendo na residência. Os NVRs vêm em versões com 4, 8 e 16 canais de câmeras, dependendo de quantas são instaladas na casa. Sistema de vídeo vigilância IP baseado em uma solução de 4 câmeras IP cabeadas. Modelos recomendados: -IP-200PHD-24 (2) -POE-280HD (1) -OD-325HD (1) -1 router -1 NVR. ( Os modelos de câmera devem adaptar-se às necessidades de cada aplicação.)

Solução flexível de vigilância em rede para restaurante e estacionamento

Hoje existem muitas alternativas para instalar uma solução de segurança em um ambiente comercial.

Câmeras de vídeo vigilância tornaram-se quase um aparelho de primeira necessidade em lojas. AirLive oferece uma variedade de câmeras IP para diferentes aplicações de monitoramento em vários cenários. Com a flexibilidade das soluções de vigilância AirLive, os usuários podem realizar uma instalação simples em seus projetos de video-monitoramento em rede. AirLive apresenta uma solução para restaurantes e estacionamentos com câmeras para interior e exterior, conectividade Internet e monitoramento de uma central de segurança. Os modelos que melhor se adaptam nessas aplicações são as câmeras AirLive POE-280HD, POE-5010HD e OD-2060HD. POE-280HD: A nova câmera tipo domo da AirLive é uma das novidades de 2012. Tem uma definição de 1.3 megapixel, codificação H.264, visão noturna de até 15 metros com ICR mecânica, slot de memória Micro SD (suporta gravação local até 32 GB) e PoE 802.3af. POE-280HD proporciona uma resolução de vídeo de até 1280 x 1024, o que equivale a 4 vezes a resolução de uma câmera VGA, e possui uma lente de 4 mm “wide-angle”, que expande a visão da área monitorada. Além disso, POE-280HD tem 18 LEDs IR capazes de permitir visibilidade no escuro até 15 metros. O IR LEDs trabalha em conjunto com IR-Cut removível, adaptando-se condições de luminosidade ambiente e vigilância dia e noite. POE-5010HD: A nova câmera 5 megapixel Power over Ethernet Box Type POE-5010HD de alta definição suporta gravação das imagens em resolução de atá 2592*1920 pixels. É ideal para vigilância dia e noite, com DC IRIS, IR-Cut removível, suporte a diferentes opções de lentes fixas e varifocais e gabinete opcional com LED IR. AirLive OD-5010HD oferece imagens de cores vibrantes, sem distorção de cor no vídeo de dia e claro registro no período noturno. (Veja mais em http://airlivebrasil.com/ip-surveillance/nova-camera-ip-airlive-poe-5010hd-5-megapixel/) OD-2060HD: É uma câmera IP com gabinete IP66 resistente à água e vandalismo. OD-2060HD oferece alta definição em 2.0 megapixel, controle Pan-Tilt (-355º pan, 100º tilt) para ambientes externos, streaming de vídeo H.264, Power over Ethernet e suporte ONVIF. A qualidade do vídeo OD-2060HD atinge uma resolução máxima de 1080p a 30 fps, fornecendo imagens mais claras e detalhadas. Assim, o usuário pode rever os eventos registrados em uma definição mais clara. A característica PTZ é ideal para monitoramento de grandes áreas. Um ponto importante é a saída da Internet para as câmeras com um roteador. AirLive recomenda a instalação do WN-220R, router plug and play projetado especialmente para câmeras AirLive. Para completar o sistema de vigilância, a rede de câmeras conectadas ao roteador pode ser controlada a partir de uma central de monitoramento remota ou local com software inteligente AirLive CamPro Professional.

ELOGIE OS FILHOS DO JEITO CERTO

Recentemente um grupo de crianças pequenas passou por um teste muito interessante*. Psicólogos propuseram uma tarefa de média dificuldade, mas que as crianças executariam sem grandes problemas. Todas conseguiram terminar a tarefa depois de certo tempo. Em seguida, foram divididas em dois grupos. O grupo A foi elogiado quanto à inteligência. “Uau, como você é inteligente!”, “Que esperta que você é!”, “Menino, que orgulho de ver o quanto você é genial!” ... e outros elogios à capacidade de cada criança. O grupo B foi elogiado quanto ao esforço. “Menina, gostei de ver o quanto você se dedicou na tarefa!”, “Menino, que legal ter visto seu esforço!”, “Uau, que persistência você mostrou. Tentou, tentou, até conseguir, muito bem!” ... e outros elogios relacionados ao trabalho realizado e não à criança em si. Depois dessa fase, uma nova tarefa de dificuldade equivalente à primeira foi proposta aos dois grupos de crianças. Elas não eram obrigadas a cumprir a tarefa, podiam escolher se queriam ou não, sem qualquer tipo de consequência. As respostas das crianças surpreenderam. A grande maioria das crianças do grupo A simplesmente recusou a segunda tarefa. As crianças não queriam nem tentar. Por outro lado, quase todas as crianças do grupo B aceitaram tentar. Não recusaram a nova tarefa. A explicação é simples e nos ajuda a compreender como elogiar nossos filhos e nossos alunos. O ser humano foge de experiências que possam ser desagradáveis. As crianças “inteligentes” não querem o sentimento de frustração de não conseguir realizar uma tarefa, pois isso pode modificar a imagem que os adultos têm delas. “Se eu não conseguir, eles não vão mais dizer que sou inteligente”. As “esforçadas” não ficam com medo de tentar, pois mesmo que não consigam é o esforço que será elogiado. Nós sabemos de muitos casos de jovens considerados inteligentes não passarem no vestibular, enquanto aqueles jovens “médios” obterem a vitória. Os inteligentes confiaram demais em sua capacidade e deixaram de se preparar adequadamente. Os outros sabiam que se não tivessem um excelente preparo não seriam aprovados e, justamente por isso, estudaram mais, resolveram mais exercícios, leram e se aprofundaram melhor em cada uma das disciplinas. No entanto, isso não é tudo. Além dos conteúdos escolares, nossos filhos precisam aprender valores, princípios e ética. Precisam respeitar as diferenças, lutar contra o preconceito, adquirir hábitos saudáveis e construir amizades sólidas. Não se consegue nada disso por meio de elogios frágeis, focados no ego de cada um. É preciso que sejam incentivados constantemente a agir assim. Isso se faz com elogios, feedbacks e incentivos ao comportamento esperado. Nossos filhos precisam ouvir frases como: “Que bom que você o ajudou, você tem um bom coração”, “parabéns meu filho por ter dito a verdade apesar de estar com medo... você é ético”, “filha, fiquei orgulhoso de você ter dado atenção àquela menina nova ao invés de tê-la excluído como algumas colegas fizeram... você é solidária”, “isso mesmo filho, deixar seu primo brincar com seu videogame foi muito legal, você é um bom amigo”. Elogios desse tipo estão fundamentados em ações reais e reforçam o comportamento da criança que tenderá a repeti-los. Isso não é “tática” paterna, é incentivo real. Por outro lado, elogiar superficialidades é uma tendência atual. “Que linda você é amor”, “acho você muito esperto meu filho”, “Como você é charmoso”, “que cabelo lindo”, “seus olhos são tão bonitos”. Elogios como esses não estão baseados em fatos, nem em comportamentos, nem em atitudes. São apenas impressões e interpretações dos adultos. Em breve, crianças como essas estarão fazendo chantagens emocionais, birras, manhas e “charminhos”. Quando adultos, não terão desenvolvido resistência à frustração e a fragilidade emocional estará presente. Homens e mulheres de personalidade forte e saudável são como carvalhos que crescem nas encostas de montanhas. Os ventos não os derrubam, pois cresceram na presença deles. São frondosos, copas grandes e o verde de suas folhas mostra vigor, pois se alimentaram da terra fértil. Que nossos filhos recebam o vento e a terra adubada por nossa postura firme e carinhosa. Marcos Meier é mestre em Educação, psicólogo, professor de Matemática e especialista na teoria da Mediação da Aprendizagem em Jerusalém, Israel. Seus livros são encontrados na loja virtual www.kapok.com.br . Contatos pelo site www.marcosmeier.com.br *Revista Galileu – Jan/2011

Investigação da PF e do Exército aponta que PCC infiltra criminosos em curso de explosivos - 19/11/2012 - 09:51

Investigação da PF e do Exército aponta que PCC busca "aumentar sua eficácia" em roubos a caixas eletrônicos Para a polícia, falta de controle em pedreiras permite a inscrição de qualquer pessoa em cursos feitos em SP. O PCC (Primeiro Comando da Capital) infiltrou integrantes em cursos que ensinam a manusear explosivos, realizados em pedreiras do Estado de São Paulo. A informação consta de investigações da Polícia Federal e do setor de inteligência do Exército. Os documentos, sigilosos, informam que o objetivo da facção é aumentar a eficácia de suas ações em explosões de caixas eletrônicos. Suspeita-se, no entanto, que a técnica também possa ser usada pelos criminosos para atacar policiais. O treinamento para o uso de explosivos pode estar sendo feito por membros do PCC há, pelo menos, quatro anos. A Polícia Civil de São Paulo chegou a investigar, em 2008, essa prática da facção. A apuração parou porque, na época, os policiais não tinham o acesso ao sistema que permite a pesquisa sobre os sócios das empresas que ministram os cursos -chamados de "blasters" ou de "cabo de fogo". A equipe de policiais produziu, então, um documento e encaminhou à Secretaria da Segurança Pública do governo de São Paulo. O relatório mostra que de 145 inscritos nos cursos de manipulação de explosivos em pedreiras 13 tinham ficha na polícia por tráfico de drogas e por roubo. A Polícia Federal retomou o levantamento e trocou informações com o Exército. A preocupação cresceu com os constantes roubos de explosivos no Estado. Neste ano, pouco mais de uma tonelada de dinamite foi levada por assaltantes em São Paulo. Não há notícias de que esses explosivos tenham sido recuperados. Em 2010, mais uma tonelada foi roubada, além de 11 quilômetros de pavio e 568 espoletas, responsáveis por acionar a detonação da dinamite em gel. A suspeita é de que os explosivos estejam sendo enviados também para outros Estados do país. Nos cursos, os criminosos se aproveitariam da falta de controle das pedreiras que permitem a inscrição de qualquer pessoa. Das 160 pedreiras que existem em São Paulo, só metade segue uma série de determinações do Exército. Entre as exigências estão o controle sobre quem são os alunos que se inscrevem. "Temos um controle sobre nossos associados, mas há outras pedreiras, menores, que podem não estar seguindo essas regras de segurança. Aí, a gente não pode fazer muita coisa", afirmou Osni de Mello, assessor técnico do Sindipedras (Sindicato de Indústria de Mineração e Pedra Britada de São Paulo). Oficialmente, a Comunicação Social da Região Militar, responsável pelo Estado de São Paulo, informou não possuir informação de que o PCC infiltre pessoas em cursos de explosivos em pedreiras. Declarou ainda que a Polícia Federal levanta a ficha criminal das pessoas inscritas nestes cursos. A Polícia Federal não comentou o assunto.

Controle de perdas, aumento do lucro: pesquisa da Abras aponta redução de 13% no índice de perdas em supermercados

De acordo com pesquisa da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), o índice de perdas nos supermercados brasileiros sofreu uma redução de 13% em 2011 em relação ao ano anterior. Segundo Adalberto Novaes, diretor operacional da Contagem Inventários, empresa especializada em inventário de estoque e controle de perdas, essa diminuição é reflexo do aumento da preocupação dos varejistas com a redução das avarias, uma vez que eles começaram a perceber que o domínio de seus produtos e estoques gera um aumento no lucro. Com um universo de 262 supermercados participantes, sendo 16% deles do Nordeste, a entidade avaliou que o principal motivo das perdas continua sendo a quebra operacional, uma situação que pode ser revertida. Segundo Adalberto, a prevenção e o conhecimento do negócio são a melhor forma de evitar as perdas e aumentar a rentabilidade. “Isso é uma questão de sobrevivência. Um supermercado tem uma média de 3% de lucro líquido e um índice de perdas de cerca de 2%, o que representa grande parte do lucro. Com esses números a gente pode ter uma noção da importância da prevenção”, avalia. Nos supermercados Deskontão, do Grupo KarneKeijo, esse assunto é levado a sério. De acordo com a gerente da rede, Roberta Couceiro, as três unidades do atacarejo contam com variadas estratégias de redução de perdas, entre elas a manutenção de uma equipe que atua na elaboração de inventários diários de estoque e no controle dos produtos na prateleira. Além disso, alguns colaboradores atuam na redução das avarias, que são as perdas dos produtos. “Uma das coisas que acontece com freqüência é que pessoas pegam produtos da prateleira e depois, se decidem não levar, abandonam estes itens nos carrinhos. Quando isso acontece com um produto perecível, a exemplo de um frio, esse item corre o risco de estragar. Para prevenir este tipo de perda, estamos investindo em fiscalização. Esse é apenas uma das estratégias”, avalia a gerente. De acordo com Roberta, todo investimento em redução de perdas é válido, uma vez que essas ações têm como objetivo diminuir as despesas. “Em um mercado tão competitivo, toda ação que venha minimizar os custos é válida. No caso das perdas, o que a gente deixa de perder pode ser revertido em lucro”, destaca. Fonte: http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=220775

Marinha terá primeira oficial general da história das Forças Armadas

Rafael Moraes Moura, de O Estado de S. Paulo BRASÍLIA - A presidente Dilma Rousseff assinou nesta sexta-feira, 23, em reunião com o ministro da Defesa, Celso Amorim, a promoção de oficiais das Forças Armadas. Uma das decisões envolve Dalva Maria Carvalho Mendes, que foi promovida a contra-almirante médica da Marinha. Com isso, ela será a primeira mulher oficial general da história das Forças Armadas, segundo informou a Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República.Dalva Maria, de 56 anos, é viúva, tem dois filhos e ingressou na Marinha do Brasil em 1981. Dedicou a maior parte da sua carreira a atividades no Hospital Naval Marcílio Dias, no Rio, ocupando funções técnicas e administrativas. Graduada em Medicina pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (Uerj) e especializada em anestesiologia, Dalva Maria ocupa atualmente o cargo de diretora da Policlínica Naval Nossa Senhora da Glória. Ela possui três condecorações - Ordem do Mérito Naval, Medalha Mérito Tamandaré e Medalha Militar com Passador de Ouro. Segundo informações da Marinha, as mulheres representam 33,3% do quadro de oficiais e 6,8% dos praças. A Marinha foi a primeira das três Forças Armadas a aceitar mulheres. Hoje, as mulheres da Marinha fazem parte do Corpo de Engenheiros, do Quadro dos Corpos de Saúde, do Corpo de Intendentes, dos Quadros Técnico e auxiliar do Corpo Auxiliar.