TERRORISMO NO CÓDIGO PENAL

Terrorismo é incluído como crime em anteprojeto do Código Penal Exploração de jogo de azar sem autorização também pode se tornar crime. Comissão discute anteprojeto, que ainda será analisado no Congresso. A comissão de juristas que elabora o anteprojeto de Código Penal a ser discutido no Congresso aprovou nesta sexta-feira (30) o terrorismo e a exploração de jogos de azar sem autorização legal com crimes para o anteprojeto de lei do novo código. O terrorismo é atualmente considerado crime pela Constituição Federal de 1988, mas não está tipificado no Código Penal e, portanto, não há previsão de tempo de pena, por exemplo. A exploração de jogos também não é crime e está na legislação brasileira como contravenção penal, penas mais brandas que geralmente não levam à prisão. O anteprojeto, que está em fase final de elaboração, deve ser entregue até maio ao presidente do Senado, José Sarney (PMDB-AP). Ele deve criar uma comissão especial de senadores para discutir o assunto e para que a proposta comece a tramitar na forma de um projeto de lei. saiba mais * Anteprojeto de novo Código Penal vai prever possibilidade de aborto De acordo com o relator do anteprojeto do novo Código Penal, o procurador regional da República da 3ª Região Luiz Carlos dos Santos Gonçalves, a pena prevista para terrorismo será de oito a 15 anos de prisão. Além de tornar crime no Código Penal, o anteprojeto revoga a Lei de Segurança Nacional, que, segundo o relator, a partir de agora se tornou "incompatível". A Lei de Segurança Nacional, de 1983, prevê reclusão de três a dez anos para quem "praticar atentado pessoal ou atos de terrorismo, por inconformismo político ou para obtenção de fundos destinados à manutenção de organizações políticas clandestinas ou subversivas. [...] Se do fato resulta lesão corporal grave, a pena aumenta-se até o dobro; se resulta morte, aumenta-se até o triplo." De acordo com a Agência Senado, o anteprojeto afirma que será considerado terrorismo, “causar terror na população” mediante condutas como sequestrar ou manter alguém em cárcere privado; usar, portar ou trazer consigo explosivos, gases tóxicos, venenos, conteúdos biológicos ou outros meios capazes de causar danos; incendiar, depredar, saquear, explodir ou invadir qualquer bem público ou privado; e interferir, sabotar ou danificar sistemas de informática e bancos de dados. Os juristas também consideram a conduta de sabotar o funcionamento ou apoderar-se do controle de comunicação ou de transporte, de portos, aeroportos, estações ferroviárias ou rodoviárias, hospitais, casas de saúde, escolas, estádios, instalações públicas ou locais onde funcionem serviços públicos essenciais, inclusive instalações militares. O presidente da comissão de juristas, o ministro do Superior Tribunal de Justiça (STJ) Gilson Dipp, disse que, anteriormente, era contra a tipificação do terrorismo, mas que agora, "os tempos são outros e a responsabilidade é outra". Foi aprovado pela maioria dos juristas o parágrafo que não considera terrorismo condutas individuais ou coletivas de "pessoas movidas por propósitos sociais". Segundo palavras do relator, "a lei não se aplicará a movimentos sociais com meios lícitos". Postado por Prof. Ulisses Nascimento,CES às 20:59:00 Enviar por e-mailBlogThis!Compartilhar no TwitterCompartilhar no FacebookCompartilhar no Orkut

CINCO PECADOS EMPRESARIAIS MORTAIS

Por Alfredo Passos – www.administradores.com.br Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo os "cinco pecados empresariais mortais*", que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía: 1. Adoção de altas margens de lucros e preços excessivos; 2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar; 3. Determinar preços em função do custo; 4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem; 5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades. De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluindo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006). Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes. E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos". Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa: ■ Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel) ■ Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone) ■ Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth) Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.: 1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido. 2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial. 3. Uma correção ineficiente. 4. Descrença na seriedade crescente da situação. 5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema. 6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis". 7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações. Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas: ■ Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa? ■ Nós veremos os sinais? ■ Vamos pará-lo a tempo? ■ Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a sequência"? ■ Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso. Referências: *DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993. MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006CINCO PECADOS EMPRESARIAIS MORTAIS Por Alfredo Passos – www.administradores.com.br Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo os "cinco pecados empresariais mortais*", que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía: 1. Adoção de altas margens de lucros e preços excessivos; 2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar; 3. Determinar preços em função do custo; 4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem; 5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades. De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluindo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006). Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes. E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos". Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa: ■ Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel) ■ Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone) ■ Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth) Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.: 1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido. 2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial. 3. Uma correção ineficiente. 4. Descrença na seriedade crescente da situação. 5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema. 6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis". 7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações. Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas: ■ Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa? ■ Nós veremos os sinais? ■ Vamos pará-lo a tempo? ■ Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a sequência"? ■ Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso. Referências: *DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993. MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006 Postado por Wagner Moraes às Domingo, Março 04, 2012 http://compartilhando-wxm.blogspot.com/