CINCO PECADOS EMPRESARIAIS MORTAIS

Por Alfredo Passos – www.administradores.com.br Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo os "cinco pecados empresariais mortais*", que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía: 1. Adoção de altas margens de lucros e preços excessivos; 2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar; 3. Determinar preços em função do custo; 4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem; 5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades. De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluindo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006). Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes. E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos". Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa: ■ Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel) ■ Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone) ■ Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth) Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.: 1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido. 2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial. 3. Uma correção ineficiente. 4. Descrença na seriedade crescente da situação. 5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema. 6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis". 7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações. Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas: ■ Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa? ■ Nós veremos os sinais? ■ Vamos pará-lo a tempo? ■ Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a sequência"? ■ Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso. Referências: *DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993. MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006CINCO PECADOS EMPRESARIAIS MORTAIS Por Alfredo Passos – www.administradores.com.br Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo os "cinco pecados empresariais mortais*", que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía: 1. Adoção de altas margens de lucros e preços excessivos; 2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar; 3. Determinar preços em função do custo; 4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem; 5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades. De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluindo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006). Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes. E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos". Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa: ■ Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel) ■ Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone) ■ Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth) Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.: 1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido. 2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial. 3. Uma correção ineficiente. 4. Descrença na seriedade crescente da situação. 5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema. 6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis". 7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações. Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas: ■ Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa? ■ Nós veremos os sinais? ■ Vamos pará-lo a tempo? ■ Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a sequência"? ■ Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso. Referências: *DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993. MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006 Postado por Wagner Moraes às Domingo, Março 04, 2012 http://compartilhando-wxm.blogspot.com/